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“技术众筹”---浅谈开放式创新

文章来源:国际技术转移

在知识经济时代,企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动,已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。在这种背景下,“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。该观念指出,企业应把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位,均衡协调内部和外部的资源进行创新,不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上,还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。



    2015年达沃斯论坛上,李克强总理讲到,“面对多变的经济形势,我们主张要大力推动开放创新,也就是说,要激发开放创新的活力。”总理所说的开放创新可谓是宏观层面上国家之间的开放与合作。


    进一步说,国家之间的开放合作终究是要落实到企业这个市场主体上,因此,企业是如何进行更好地进行创新就是一个关键的问题。因为在知识经济时代,企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动,已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。于是,“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。


    具体来说,企业把外部创意和外部市场化渠道的作用,上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位,均衡协调内部和外部的资源进行创新,不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上,还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。


    从“由内到外”到“由外到内”,开放式创新的理念和实践正在得到不断的发展和丰富。本文通过八个案例,具体分析开放式创新的类型有哪些,又有哪些部分是值得我们所借鉴的。


    一、英特尔:应用外部资源

    英特尔开放式创新的方法,是在创新过程中应用外部资源。英特尔的研发战略由四项构成:大学研究赞助、大学周边的开放式合作研究实验室、公司内部研究项目以及公司收购。

    上图描绘了英特尔的探索性研究方法。整个流程始于扫描环境和有潜力的研究领域。有意向的研究项目通过赞助、实验室研究、内部研究或者英特尔投资发起,直到能够看清成果时再做出是否将这项产品、技术进行商业化的决策。

    英特尔赞助了五百多家大学,并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。尽管这种实验室是英特尔所有的,但是研究的环境相当开放,并且部分项目是公开的。英特尔更加重从大环境中快速学习,获得大量的新想法并获得知识产权。当然它也有自己的内部研究活动来获得有前景的发明。英特尔鼓励实验室从英特尔内部和各个业务单位角度出发提出有价值的创意。英特尔公司每两年就会更新一次研究开发的战略规划,以此来保护未来的发展。此外,实验室中基本一半的研究员都是学生。

    英特尔在过去十年内大幅增加研发投入,每年发布的专利都在增长,2005年,英特尔在全世界获得的专利数量大约为5000项。这表明,英特尔的探索性研究战略取得了成功。


    二、思科:并购实现整合

    思科的创新策略是内部开发、战略联盟和收购相结合。在创新型企业中,它是活跃的收购者和投资者。1993年以来,共收购了108家公司,30%的收入来自收购和开发活动。另外一个重要战略就是合作。在上个世纪八、九十年代,它的收购和合作策略在高技术产业中比较独特,这一战略使它更快地获得了新技术和新解决方案。

    一家公司大到一定程度后,如果一些员工有好的想法,会发现在在公司里推动它的阻力也很大。于是,很多员工一旦有了好的想法,就倾向于出去创业。对于这种人才的流失和再利用,思科的办法值得很多公司借鉴:如果公司有人愿意创业,公司又觉得他们做的东西是好东西,就自己投资支持他们创业。这些公司一旦创业成功,思科有权优先收购,如果小公司没办好关门了,思科除了赔上一些风险投资也没有额外的负担。

    思科收购是为了获得稀缺的智力资产,基本上是人力资源。在思科,人们经常会遇见“二进宫”甚或“三进宫”的同事。为了确保收购的成功,思科确定每次收购必须达到的三个目标:员工保持率、新产品开发的延续和投资回报。

    对于潜在收购对象,思科有特定的筛选标准:近25%的收购初始投资都不大,并购必须为思科和被收购企业提供短期和长期的双赢局面;被收购企业必须与思科拥有共同的愿景和融合,而且其位置要与思科靠近。思科用情景规划方法来决定是否收购,以及怎样快速收购。

    就这样,思科几乎所有的生产都采用了外包的形式,并且通过内部风投扶持创业、并购的方法,思科基本上垄断了互联网路由器和其他重要设备的技术。


    三、特斯拉:开源与企业创新联盟

    特斯拉的成功被业界归为是互联网思维的成功,而马斯克的开放专利之举,也正是体现了互联网“自由、平等、开放、分享”的精神,但他真的就是活雷锋吗?

    特斯拉开源所有专利的目的就在于——让更多的人或企业,在一个较低门槛上,就可以站在巨人的肩膀上,投入到世界电动汽车发展和普及的浪潮当中。开放专利表面上看,是让竞争对手占了便宜,然而此举却无形中提高了特斯拉技术的普适性,使得它在未来标准制定中抢占了有利的地位。因此,隐藏这背后的效应便是,倘若特斯拉专利开源一旦达到一定规模,其技术盟友成长到一定体量之时,他们不得不兼容特斯拉的充电标准。显然,如果特斯拉建立了一个以特斯拉技术为支持的产业联盟,那么相信超级电池工厂的富余产能将会被特斯拉的盟友所消化,这时特斯拉不仅是一个电动汽车的制造者,更是上游核心电池资源的掌控者。

    2015年1月23日,马斯克现身底特律北美车展。这一次,马斯克说到特斯拉真正面对的敌人,未必是传统厂商和经销商,而是已经习惯了内燃机车的用户,以及根植于传统业态的庞大产业惯性。要打破这个桎梏,联盟是最好的手段。

    因此,特斯拉欢迎其他汽车商进入电动汽车行业,是想形成一个“电动汽车的矩阵”,而不再单打独斗,这样一来,整体的电动汽车行业就会有更大的势能,在市场培育、政策突破、技术积累、电动汽车产业链的形成等方面,就会形成群体的生态效应,增大电动汽车体量。

    所以,特斯拉需要盟友,而不是敌人。此前特斯拉开放专利,也是出于这一目的。特迷们认为,特斯拉有望组建类似OpenHandsetAlliance的联盟机构,当初Google三星等公司就是靠这个联盟从苹果嘴里掏出大部分披萨的。

    正如马斯克所说,电动汽车要想成功,需要汽车行业之外、其他很多领域的技术,这种整合、创新的能力,特斯拉比其他任何传统汽车制造商更擅长。特斯拉是个很好的例子,告诉我们通过开放与合作的形式,可以获得一个产业生态圈的发展,可以建立企业技术创新联盟,从而带动真个电动汽车行业的创新。


    四、赫芬顿邮报:读者变为记者

    《赫芬顿邮报》(TheHuffingtonPost)号称“互联网第一大报”,2011年2月,美国在线以3.15亿美元收购该报。它是一家新闻与分析网站,创办于2005年。2011年1月,它的独立访问量是2800万,接近《纽约时报》《国际先驱论坛报》3000万的独立访问量,这意味着它已经跻身主流媒体。2010年它的营业额是3000万美元,在美国报业都在为广告跳水、发行量骤减,以及读者向网络免费新闻迁徙而苦苦挣扎之时,《赫芬顿邮报》却一枝独秀。

    像特斯拉的开源专利、安卓开源性平台一样,把读者变成记者,这是赫芬顿成功的法宝。《赫芬顿邮报》有1万多名“公民记者”,类似传统媒体的“通讯员”,每时每刻都在为它提供报道。2008年美国大选,《赫芬顿邮报》将一个采访任务分给50到100名“公民记者”,每人每天用一个小时,就能完成一个记者两个月才能完成的工作量。赫芬顿称之为“分布式新闻”。“分布式”网罗了大量高质量的撰稿人,UGC的能动性得到激发,媒体才能真正活起来。

    《赫芬顿邮报》这种建立在社区基础上的内容生产的模式,值得从事内容生产的公司借鉴。它只有150名带薪工作人员,但依赖超过3000名投稿者为每一个可以想到的话题制造内容。它有另外12000名“公民记者”,这是它的“眼睛和耳朵”。它的读者也生产了网站的许多内容,每个月有多达200万条投稿。《赫芬顿邮报》的共同创建人乔纳•柏瑞蒂(JonahPeretti)认为新闻模式再也不是一种新闻传递的消极关系,而是“一个在生产者和消费者之间共享的事业”。

     这种所谓“共享事业”是个同心圆模式:内核是网站最坚定的具有原创能力、质量非常高的博客作者;外面一环是公民记者,散布在美国各地;而最外的大环则是读者,在这个过程当中和网站博主发生互动。这种新的、更开放的新闻模式可以被视为一种“众包”模式,其中两个重要的贡献群体是博客与公民记者。

    总之,开放式平台对于媒体固有的采编形式是一种颠覆,虽然现在一些媒体也在探索UGC信息源的建立,但还比较集中于非严肃新闻,像赫芬顿这样从灵魂中跳脱还是不能企及的。赫式的开放思维是否中国媒体烦恼的福音,我们又该如何借鉴,还需要好好斟酌一番,但这种开放式的内容生产已经是趋势了。


    五、海尔:搭建开放创新平台

    在与阿尔斯蒂尼的对话中,张瑞敏曾经说,“现在,我们变成一种开放式创新,在和用户交互的过程当中,不断迭代,并把各种资源都整合进来。迭代过程是一个试错的过程,重要的是用户要参与,如果没有用户参与,不管是渐进的还是突破性的创新,可能都没有太大的意义。”

    仔细分析海尔近期的智能家居产品海尔星盒、空气魔方、无压缩机酒柜等,无不是开放式创新的产品。例如,海尔空气魔方是全球首款可以模块化组合的智能空气产品,实现了加湿、除湿、净化、香薰等多个模块的自由组合,为每个家庭带来了可定制的专属“空气圈”。空气魔方的最特别之处,在于它是海尔基于开放式创新理念研发成功的一个智能产品。空气魔方不是企业基于自身能力在实验室里规划和研发出来的产品,而是基于海尔开放创新平台组成的来自8个国家的内外部专家和学者团队128人,历时6个月与全球超过980万不同类型用户交互意见,利用大数据分析,最终筛出81万粉丝最关注的122个具体的产品痛点需求,成为空气魔方核心功能研发的初衷。

    在互联网时代,海尔的理念便是“世界是我们的研发中心”,研发的过程要让用户参与进来,也要让全球创新者参与进来。基于此,海尔开放创新平台于2013年10月正式上线,2014年6月进行了改版升级,新增的海尔生活创意社区也将成为用户全流程参与研发设计的线上互动平台。

    海尔开放创新平台遵循开放、合作、创新、分享的理念,整合全球一流资源、智慧及优秀创意,与全球研发机构和个人合作,为平台用户提供前沿科技资讯以及超值的创新解决方案。最终实现各相关方的利益最大化,并使得平台上所有资源提供方及技术需求方互利共享。目前,在海尔开放创新平台上成功达成的技术合作已有200余案例。


    六、乐高:分布式共同创造

    乐高创意平台(LEGOIDEAS)于2008年在日本推出,2011年推出全球版。在网站上,用户可以方便的注册,提交方案说明(通常提交的方案是需要非常详细,包括图片、说明)。粉丝对业余设计师的新套件创意进行投票。任何获得10,000张选票的创意都会进入审核阶段,然后乐高会决定哪些可以进入生产阶段。所以前期的这个方案征集也是产品上市前的用户互动、市场调研、预热工作。目前为止,该流程已创作出十几个可用的套件,包括由女性科学家组成的模型试验室和大爆炸理论公寓。

    乐高也积极和外部合作,如MITmedialab,藉助外部的研发力量缩短开发时间。而促成更大幅度的开放式创新,则不得不提到“破坏规则者”这个顾客族群。当时乐高公司与MIT合作开发的Mindstorm机器人玩具,一推出没多久,就被这类型的顾客公开程序代码,起初乐高公司暴跳如雷,但后来乐高公司选择开放平台,果然创造出更多更有创意的点子。

    自此之后,乐高公司便利用这类型的顾客进行新点子或机会的探索,同时也成立乐高Mindstorm的交流社群,也积极和教师们共同开发课程,现在Mindstorm已经是许多学校老师教学用教材,藉以启发学生更多的创意。由乐高、MIT和使用者社群共同形成了一个包含供应者、合作伙伴顾问、外围制造商和教授等的完整生态系。而乐高也藉由利润共享、智财保护等配套措施完善了开放式创新。

    乐高也建立了“designbyme”的设计平台,让顾客下载软件使顾客也可将自己的创意上传到乐高的平台中,然后再经过顾客票选,胜出的概念可进入乐高的新产品开发中,最后进行商品化上市贩卖。“designbyme”是一个利用群体智慧集结创作的平台,配合开放式创新的政策与相关的知识产权保护,让每一个人都有可能是产品设计师。乐高运用开放式的顾客共创平台,成功的缩短产品开发时程,由原来的24个月降至9个月,同时也大大的提升顾客的满意度。

    同时,乐高开放创新也有利润共享模式,并且成功应用在多个项目中。为了保证利润共享模式的顺利完成,乐高采用了知识产权保护等配套措施。通过分布式共同创造的形式,把志趣相投的各方力量汇聚起来的创新模式,乐高公司是这种创新模式的典型代表。


    七、三星:加速器、投资和收购

    开放创新,将会是开放软件后,另一个改变世界的力量。自从三星将开放源码做为软件经营的主要战略后,现在又更进一步,在硅谷设立开放创新中心(SamsungOpenInnovationCenter),藉此打造更大的人才平台。

    三星的开放源码战略,仍至于开放创新中心,都围绕在“人才”的层面。三星开放创新中心的工作,主要为创业加速器(accelerator)和投资。创业加速器与投资,很明显就是从天使投资人的角度,成为创业者早期的投资人。首先,传统的招募制度,已经无法吸引到优秀的软件人才;传统的招募制度,可能完全失灵。因此,三星通过开放创新中心将“天使投资”与“收购”做为主要业务,不但能取得大量的外部创新资源,也能达到直接吸纳(收编)人才的目的。

    三星开放创新中心的MarcShedroff说:“他认为做加速器、投资和收购已经不是三星的一个选择,而已经是一项关键业务。开放创业是一项业务(Business),所以三星与创业者之间,应该是一种生意关系。”

    2014年8月,三星收购了创业公司SmartThings。SmartThings是一个智能家居平台,可以让用户通过智能手机、平板电脑或个人电脑控制家中的所有联网家电。被收购后,SmartThings将继续独立运营,但其办公地点正在由华盛顿特区迁往加利福尼亚州的帕洛阿尔托(PaloAlto),靠近三星的开放创新中心(OpenInnovationCenter)。

    对于此次收购,三星开放创新中心的负责人戴维·恩(DavidEun)表示,“我们相信开放的力量。消费者家庭中的家电来自各个不同的公司。作为一个消费电子公司,我们可以致力于将这些家电整合到一个平台上。我们确实需要SmartThings这样的公司,因为它具有一个连接所有这些设备的软件平台。”

    在三星开放创新的生态系统中,创业家、天使投资机构与收购者,是最主要的三个角色。预计从2013年底开始,这会是开放创新模式的主要商业模式;并且会持续至少五年的时间。现阶段看来,三星不但掌握住了未来五年的产业主流价值,而且还在这个开放创新的主流价值浪潮中,扮演天使投资机构与收购者的双重角色。


    八、苹果:软、硬件皆开放

    对于苹果公司,至少有三条重要的经验特别值得借鉴。

    第一,创新既来自于企业内部,也来自于企业外部。苹果擅长于将自己的想法和来自外部的技术结合起来,然后用一流的软件和漂亮的设计进行包装。不要单纯依靠自身的创新,要善于接受外部的创意。苹果的创新特色,经常使人们将它与爱迪生和贝尔实验室相提并论,人们印象中创新是公司将工程师锁起来,大家一起寻找灵感。而苹果的创新是将自己的策划与外界的技术巧妙结合在一起,并在一流的软件和时尚的设计方面进行充分的包装。

    比如iPod音乐播放器的创意就是由苹果聘用的一个项目顾问首先提出来的,将现货供应的零件与内部优势结合在一起,比如有特色、方便的控制操作系统。通过设计,iPod音乐播放器与苹果的自动点唱软件iTunes紧密结合在一起,而这个软件也是苹果从外部购买的并经过升级改造的。苹果公司成为一个将各种技术综合在一起的管弦乐队,同时不排斥来自外部的创意,并能通过自己的手法将这些技术融合在一起。

    第二,苹果阐释了围绕使用者需求而非科技本身的要求来设计新产品的重要性。苹果描绘出了设计新产品应当围绕着用户的需要、而不是技术的需要这一观点的重要性。很多科技公司认为自己的技术处于领先地位,这样就让产品畅销了,实际上最后研发出的只是一个工程师为另一个工程师设计的小玩意儿,并不为市场所接受。苹果一直以来就善于将先进的技术和简单的应用结合起来。

    第三,苹果公司计划通过AppStore,统一管理iPhone应用软件的销售。发送、收费、宣传由苹果公司全面负责,因此,开发者可以专心于开发优秀的应用软件。由此可见,iPhone改变的不是自己一款产品的销售模式,而是突破以往移动平台的四分五裂局面,建立一种全新的统一平台,从而让生态系统中的多方都获益的新模式。

    切萨布鲁夫在接受《21世纪》的采访时说道,“开放式创新是指在一个人才遍布各地的世界,企业要想在创新上胜人一筹,就必须利用外人的智慧。iPhone小程序现象和开放创新很有关系。苹果手机面市时被看中的是它独特的触摸屏,但后来令它成功的却是小程序。这些小程序的开发不需要很高的编程水平,因此它很快传播开来。苹果手机面市第一年,就产生了20万个小程序。依靠小程序,苹果手机很快拉开了和其他手机的距离。”


    通过以上案例,我们可以看出,开放式创新讲求的是充分发挥市场配置资源的作用,最大限度调动和激发技术人才和社会的创新活力。无论是人才流动、创意获取,还是技术合作、企业联盟,开放式创新作为一个新的发展模式,已经成为科研和创新活动新的游戏规则。